ICCパートナーズ 小林雅のBlog

日経新聞記事：ＶＣ、新規公開減で正念場 - 数で稼ぐ手法に限界 問われる発掘力と選別投資

日経新聞記事：ＶＣ、新規公開減で正念場　- 数で稼ぐ手法に限界　問われる発掘力と選別投資

というタイトルの日経新聞の記事が掲載されていた。　グロービス・キャピタル・パートナーズは良い事例のほうに出ていて、グリーで１００億円の投資収益（投資した金額は１億円。１００倍）を得たといった内容がでています。

記事の内容で面白いのが、投資手法が「日本独自の手法」であり、複数のVCと「協調投資」を「少額」で利益を稼ぐ手法　　という解説だ。　　そして最後に「ベンチャー企業を財務と経営の両面から支援してこそ新産業の育成の担い手といえる」とある。　

記事の内容的には、目新しいことをいっているわけでもなく、１年に一回くらいは同じような記事がある。　　ライフネット生命の岩瀬さんが　生命保険業界が以前からほとんど変わらないとブログで書いているように日本のベンチャーキャピタル業界も同じような感じでかわっていない。

最近、海外の投資家の方とお話する機会が多いのですが感じることは、　日本のベンチャーキャピアル業界の方向性としては、　「Fund of Funds 化」ではないかと思っています。

ビジネスモデルはシンプルにアーリーステージに投資するのは弊社のような独立系のＶＣファンドにいくつか出資する。バイオ系とかモバイル系とか組み合わせればよい。そしてレイターステージ（取引先）への直接投資である。

発掘力・支援といった苦手のところを無理やり強化するのではなく、一回起業して成功した方といっしょにＶＣファンドを組成するとか、　「Fund of Funds 化」　がよいと考えています。　ＶＣファンドの「選別投資」である。

例えば、NOKIA の投資部門のNokia Growth Partners という100%子会社はまさにレイターステージの戦略投資は自社で行い、アーリーステージはBlueRun Ventures など複数のＶＣファンドに出資している。　もともとBlurRun Ventures はNokia Ventures といってNokia のＶＣだったか、独立したＶＣとなっている。

なんだ事業会社じゃないかと思うかもしれませんが、　実際に海外のファンドに投資する投資家に会いますが、　自社でベンチャー投資をやっているところなんなありません。　銀行にしても保険会社にしてもそうだ。　

ＶＣファンドやＰＥファンドの出資を管理するほうが、個別のベンチャー企業を管理するより効率がよい。もちろんファンドの運営費など支払う必要があるが、それでも効率がよい。投資ファンドも悪ければ、次のファンドに出資しなければよいし、時代の流れによって、「環境」とか「インフラ」とかファンドを加えていけばよい。　　

独立系のFund of Funds の会社がアジアにもいくつかあり、ファンド規模は８００億円とか１０００億円とかがある。　このファンドサイズはジャフコさんが運営しているサイズと変わらない。　例えば１０００億円のFund of Funds は何名いるのか？という点だと、バックオフィスのスタッフを入れても20名程度である。マネージングパートナー4名だ。　10名程度アジア全域をカバーし、トップのファンドをスクリーンングして、投資していく。そしてモニタリングするのである。
一方、ジャフコの組織規模は数百人規模。投資スタッフで日本だけで１００名を超える。

現実的に日本の大手銀行などいろいろとあるが、10社あるとすると、1社が10億円を10個のファンドに投資すると、１あたり１００億円のファンドが１０個誕生する。　

このような業界構造の転換が重要な時期だと思います。　海外では普通に分業体制になっているし、　なんで垂直統合型で自社でＶＣ部門をもつのが疑問が多い。　Fund of Funds をやっているほうが、儲かるように思います。

日本のベンチャーキャピタル

最近、香港・シンガポールなど海外の投資家に会う機会が多く、いろいろとな意見を聞く機会がある。　どんなところに最近投資したんだ　？とか　どんな風にアセットアロケーションを考えているのか？といったことです。

アジアという地域で、アセットクラスを分けると、バイアウト（ラージ、ミッドとか区分あり）、ベンチャーキャピタルなどがある、　　「日本」の「ベンチャーキャピタル」の注目している海外の投資家はまったくといってよいほどいない。　

ベンチャーキャピタルで注目しているのは「中国」「インド」の2つである。　日本に関して質問されるのは、「なぜ、日本のベンチャーキャピタルはリターンが低いのか？」という質問だ。お前はどう思うんだ？　という質問される。　　残念ながら、海外の投資家と接したことがあるベンチャーキャピタリストとはあまり日本にいないのではないかと思います。　直接接すると根本的な考え方が変わります。　

他の地域やアセットクラスと比較し、注目されていないというのは、海外からお金が流れてこないことになる。　かといって日本の金融機関や投資家が「日本」の「ベンチャーキャピタル」に投資するのか？という点に関しては、　結局　「お金」は世界を動くので、日本の投資家も「インド」や「中国」のベンチャーキャピタルに直接投資してもよし、　そのようなファンドに投資しているFund of Funds に投資するといったことになるだろう。　

では、我々はどんな説明をするのか？　という点ですが、データとか示して説明します。
日本の新興企業やネット企業の時価総額ランキングを見ると、1位がヤフージャパン、2位が楽天、3位・4位はDeNA とグリーがせっていて、5位がカカクコムといった順番だ。
どれもコンシューマー向けのネット・モバイルサービス企業である。　特徴は成長率の高さと利益率の高さである。　

世界第二位の経済規模、　モバイルインフラの発達など、上記の結果はまぐれではなく、妥当な結果である。　このセクターで勝負すれば世界的に見ても素晴らしいベンチャーキャピタルになれるという説明をしています。　そして、IVP Fund は成長著しい中国のモバイルセクターなど同様のセクターにも50%程度投資を行います。いろいろと仕込んでいる案件もあって、その説明とかもするようにしています。

インターネット、モバイルの領域はまだまだ成長します。　この分野で勝負し、世界的に評価されるベンチャーキャピタルの仲間入りをするのが当面の目標です。　

まずは一歩一歩実績をつくって、前身あるのみです。　　

生き残りをかけるベンチャー経営

最近のベンチャー経営の状況を全体的に見ると、「生き残りをかける」という表現が当てはまるだろう。　派遣切りなど社会問題となっているが、大企業も急激な環境変化に対して、経営体制の交代（トヨタやソニー）、リストラといった方針を出している。　ベンチャー企業はキャッシュポジションも余裕があるところも少ないし、ビジネスも安定していないのが一般的だ。

ベンチャー企業としてやるべきなのは、今までつくった「予算」とか「ビジネスプラン」とかすべて忘れて、ゼロベースで考える必要があるということだ。　マジメな日本人の性格からだと、作ったものは実行するとか、気合い・ガッツの世界が多いが、　外部環境が劇的に変化したのに戦略やプランを変えないのはおかしな話だ。ゴルフにしても雨の日や風が強い日ではプレーが変わる。
ストロークプレーやマッチプレーでは戦い方が違う（ルールが違う）。

「生き残り」をかけるという意味では、現在の「予算」「計画」の売上高の30-50%減でも生き残れるか？というストレスチェックをすることをお勧めしたい。　今年は年間3億円の売上高を目標にがんばろうとしていた会社は、1.5 -2億円の売上高になるというようなこと。

これで現在のコストで試算してみると、かなりの確率で青くなるはずだ。リストラを含む、固定費の削減など徹底して行って、生き残る。　悲しい話であるが、選択肢は残されていない。

トヨタもソニーも社長が変わった。業績不振は外部要因の影響がほとんどだと思いますが、責任をとって、次にバトンタッチするということがされている。これはリストラを含め、血の出ることをやっているから、トップとしてのケジメということだろう。

残念ながら、ベンチャー企業はGＭではない。政府がすくってくれるわけではない。

暗いことをかいているが、　この時期生き残った会社は強い会社となることは間違いない。

そして、業界再編など大きな仕掛けが起こりやすいのがこのような時期だ。　

情報発信とPR活動

情報収集やネットワークに加えて、情報発信やPR 活動に関してです。　今の時代、ブログという誰もが情報発信できる時代になり、ベンチャーキャピタリストとしてのマーティングツールとして有効だと考えています。

私の場合はブログで宣伝することはほとんど考えていないです。（一部　本の宣伝とかするときはありますが）　そのため、香港にいってスターフェリー乗ったとか、別にどうでもよい話も含め、かいています。　基本的に「日記」です。

ブログによって何がよいのか？という点は、　雑誌や本のインタビューとか機会が増えるというものです。　　「ベンチャーキャピタリスト」という職業の中で、個人名で認知されているのは、上から出てくるのではないかと思います。　これはGoogle でベンチャーキャピタリストで検索すると上位になるという意味ではなく、業界の方からの認知という意味です。

小林はゴルフが好きらしいということで、　ゴルフに関する取材はGQで3回、他　1回で4回　雑誌に載ったりしましたし、　SNS とか、ナナロク世代とかの関する特集は10以上は出ていると思います。　最近だと、AR に関心が高いと思われている（実際にあります）ので、その関連とかも問い合わせが増えています。　

このような活動をつうじて、ブランドというか認知を高めることで。ネットワーク開拓などにプラスになっています。　　

情報収集やネットワークの広がり

ベンチャーキャピタリストの仕事として情報収集やネットワークの開拓など非常に重要です。

人によってやり方は違いますが、新聞・雑誌・ブログなどの一般的に読めるものをまずしっかり読み、業界動向を把握することがまず重要です。　そして実際に単なる情報交換といったミーティングはなるべくやらずに、実際の投資検討先・投資先、　VCファンドの投資家・投資家候補と実際にビジネスをしている（可能性も含め）方と真剣に議論することが何よりも重要です。

このように利害関係があるのでは違うと感じています。　インフィニティ・ベンチャーズの場合は、投資　や　　投資家から資金調達をする　とか、　IVS のLaunch Pad の案件を発掘するとか、いろいろなポイントがあるため、この機会は非常に重要です。　

次にネットワーク開拓に関してですが、結局のところ王道はなく、結局　相手にとって会いたいとかいっしょに仕事したいと思うような価値を作るということが重要だと考えています。

これは、「自分」（小林）に会いたいとか、仕事したい　というのもありますが、私は特に27歳くらいのときからこの仕事をしており、バリバリの経営者と比べると、経験もネットワークもないという状況でした。　　そこでいろいろと考えたのが、勉強会のような企画です。　企画に魅力があれば、人が集まる。　NILS/IVS の前に勉強会のようなことをやっており、　大規模になったのがNILSやIVS です。　　IVSの魅力を高めた結果、多くの人が参加したいと思うイベントになったと思います。　現在、300名を超える規模になり、逆にもっと少数で質の高いイベントを好む経営者の方もあり、　IVSのスピーカー、Launch Pad 上位者を対象としたパーティを開催したりと、小規模と大規模なものをミックスするようにしています。

小規模イベントとしては、今度　　Launch Pad の過去の参加者を対象としたReunion （同窓会）を開催をするといったことやっております。

私の企画するイベントやパーティは原則　招待制とすることがポイントに考えています。また、誰が招待対象なのか？　という点が明確にイメージできる、わかるということが重要です。

例えば、IVS の海外招待者向けの案内には過去のスピーカーリストが掲載されています。この人たちがスピーカーだったイベントにスピーカーとして参加できることは大変名誉なことだ　といったメールを頂きます。　　　Launch Pad のReunion も　Launch Pad に参加していた方という点で、特定することができ、安心感があります。　IVS スピーカー、Launch Pad上位者向けのパーティも同様です。　　対象を絞る、テーマを絞ることで参加者の期待と満足のギャップを埋めやすくすることがきわめて重要なポイントです。

このような活動をしてきながら、上記のようなパーティにはインフィニティ・ベンチャーズの重要関係者（投資家など）も案内することで、ネットワークの価値を提供することもできますし、効率的にいろいろと紹介することができます。

私の場合は大規模のIVS や小規模なイベントを行いながら、リスト（名簿）をまず作成し、関係つくりをしていきます。　　　いろいろなイベント・パーティに参加することも重要です。

具体的な例を出すと、グリーのケースは、NILS 第一回目は2004年11月の開催ですが、そのとき当時　CNET の編集長だった山岸さんといっしょに仕事をしていて、山岸さんが企画した勉強会に参加しました。はてな　で開催された勉強会で、近藤さんにも初めてあいましたし、田中良和さんにも初めてありました。NILSの前日のことです。　そこから投資につながっていきます。

グリーの投資直後、　広告代理店営業を強化したいということで、いろいろと広告代理店を開拓していた時がありますが、その際にオプトさんを紹介してほしいと山岸さんに依頼され、紹介しました。これはNILS で関係があったからです。

2006年8月の香港で開催されたRed Hering Asia というイベントに参加したとき、Google のコーポレートデベロップメントのチャールズ・リムさんといろいろと話す機会があり、2006年11月のNILSのスピーカーとして招待したりました、　そのチャールズさんからグリーの田中さんとのミーティングをセットしたのですが、そのときにいっしょに出てきたのが、ジョン・ラーゲリンさんという日本語ペラペラな方でした。その時は入社して間もないくらいのときだっとと記憶していますが、その後、ビジネスにつながっていきました。　2006年8月というのはまだグリーがEZ GREEを発表する前の段階であり、モバイルビジネスもほとんどなかった時です。　たまたま知り合う機会があり、　ラーゲインさんと会ったのは2007年2月ということでまだEZ GREEを開始して初期段階です。　

今もいろいろと何がつながるかわからないものだと思うことが多く、マメにIVSに招待するとか、パーティに招待するとか、情報を提供するとか、していく以外にないと思っています。

情報の提供という意味では、グリーにIPOに関する英語版のパワーポイント（一般的に入手可能な業績データーとか加工して英語化したもの）を作成し、PDF にして、海外の主要なベンチャーキャピタルの方などに送ったりするとかしています。 

このようなことをマメにやっておくと、記憶に残るし、良いレファレンスになります。　
レファレンスというのは、Aさんから小林さんのことを聞いたとか、インフィニティ・ベンチャーズのことを聞いたとか、調べたといったものです。　

こんなことを日々ひたすらやっています。　　他の人から見て価値のあるネットワークがある、情報を提供している　といったことを地味にやるということがポイントだと思います。

これからは（ネットも）課金ビジネスの時代

既にグリーなど課金ビジネスで成功している企業が存在するが、2009年の今年はどのネットサービスでも課金コンテンツがあるような展開になると感じている。　それは広告ビジネスが成り立たないため、ユーザーからしっかり課金するというものである。

2-3年前から、Web. 2.0 と言われていたブームは終焉した。　　無料の写真共有サービスとか、いろいろな無料サービスが出てきたが、結局、無料のままでは継続が難しくなっている。コストを抑えて頑張りますというのもあるが、そういうものではない。

ネットサービスは社会のインフラとなってきている。　たとえば写真共有サービスでも、日常の写真を管理するのに使っている人は多いだろう。　そのサービスがいきなりなくなると、保存していた写真はどうなるのか？とか、大問題になる。　ソーシャルなんちゃらサービスというのが増えてきて、ユーザー参加型になればこそ、ネットサービス事業は社会的な責任を持つことを意味する。
ミクシィがいきなりなくなったら困る人は多いだろう。　私のブログを読んでいる人がいて、いきなりTypepadのサービスがなくなったら、こまる。　RSS Reader も同じ。

このようにネットサービスやモバイルサービスは生活の一部として定着していきている。ユーザーに直接課金すること自体は流れは当然ではないだろうか。　税金の問題と同じで、「増税」に近い議論だが、　国家財政の財源を考える消費税の値上げは避けては通れないという議論と同じである。

今まで、有料化するとそもそもユーザーが集まらないということがあった。　しかしながら、ネットオークションにしても有料化されている。　無料モデルと有料課金モデルのミックスがメインになるだろう。　この場合、ARPU が経営指標として重要になる。 モバゲーやグリーなど他の課金を行っているサービスと比較して、ユーザーあたりの売上はどの程度か？といったところがベンチマークとなる。

残念ながら、無料のサービスでユーザーが伸びれば伸びるほど、インフラのコスト負担が増えたりして、経営が苦しくなる。　ユーザーから課金だけなく、必要なサービスは社会インフラのようなものなので、政府の補助金なども検討しないといけないのではないかと感じている。　

政府の補助金はどちらかという、開発ベンチャーの資金提供とか、技術立国日本　万歳！みたな感じだったと思います。　Wikipedia が消えたら困るので、寄付をするわけです。

課金のビジネス、　政府の補助金、　寄付　といった多様なモデルが今後　開発されてくるでしょう。

不況期のベンチャー投資

1月28日の慶応大学で行わられるセミナーのお題が「不況期のベンチャー投資」というものだったのでちょっと考えてみたい。

• 不況といってもそんな投資戦略は変わらない。
  • 1000億円のファンドとか運営していると不況の影響は直撃するが、　小規模のファンドは不況で良いセクターに選別して投資すればよいので、それほど大きな変更はない。
  • IPOが少ないと、Ｍ＆Ａが少ないといったEXIT環境は悪化するが、グリーにしてもユニクロにしても業績好調の会社は株式市場から高い評価を受ける。
• 不況のときは、株価が割安で投資環境に最適だ　というのはよく言われるが、本質的にあまり関係ない。
  • ベンチャー投資には、「割安」だからよいというものではない。　結局、ホームランになる案件なのか？という点が一番大きい。　つまり、投資する時点のValuation（株価）が安いとかより、そもそもUpsideがある案件なのか？という点で、ベンチャー投資のリターンが決まる。
  • 自分自身の投資案件では、資金調達環境が厳しく当時は「割安」と思われたValuationの会社に投資したが、必至に頑張っても2-3倍というレンジ。逆にグリーのように当時は割高と言われた投資案件は100倍を超える。　
  • 結局、不況のときは「割安」だから投資環境がよい　というのはあまり関係ない。
• 世の中に必要なものは残る
  • Googleにしてもドットコムバブル崩壊後に伸びている。これはGoogleの検索や広告を世の中が必要とした。　ベンチャー企業にしても、自動車会社にしても世の中に必要なものは残るということだけ。　自動車は今は新しい自動車は要らないということで、自動車自体を要らないといっているわけではない。
  • 変に競合を意識をするより、ユーザーを見て、良いもの開発する。課金できるようなサービスを作るとか、広告ビジネスが落ち込む不況期はさらにサービス開発・設計が重要。　ユーザーがじっさいにお金を払いたいと思うサービスじゃないと生き残れない。

といったようなことを思いました。　不況のときこそ、ホームラン狙い。　これは派手な投資をするという意味ではなく、大きななビジネスを創ることをやらないと・・・　

ベンチャー投資のノウハウや経験

ベンチャー投資のノウハウや経験などに思ったこと

• 歴史は繰り返す
  • 　何でもそうだと思いますが、慣れていないときにやると失敗することが多い。自転車に最初から乗れる子供はなかなかいない。ピアノをはじめていきなりショパンを弾ける子供は（おそらく）いない。
  • 経験がないときは、「仮説」を立て、こうなるだろうとかこうなるはずだ　といったこと。「仮説」と「検証」を繰り返すことで「経験」や「ノウハウ」になる。　
  • 上記のように「仮説」がないとか、「仮説」が浅いとかそういうレベルではいくらやっても経験にならない。
• Detail が重要
  • Apax Partners の創業者のアラン・パトリコフ氏から学んだことは、「神は細部に宿る」のように「真実は細部に宿る」ということだ。　投資用のメモも細かいところをしっかり読んで質問する。　
  • 細部をしっかり見て、仮説を積み上げることが重要だ
  • 雑談の中でいろいろなことがわかるし、理解するように心がけることが重要
• 原因　と　結果　の重要性
  • 　なぜ、経営チームにこの人を採用したのか？　とか、　株式の持分がどうなっているのか？　とか、　社員の採用した理由は何か、　などから、経営者の考え方とか、性格とかわかる。　
  • いろいろと仮説が浮かんでくると、こう質問したら、こう答えるだろう　とか、こういう行動するだろう　とか仮説を立て、実際に検証してみる。　経営者などの考え方を理解をすることが、　結果としてベンチャーキャピタリストとしての役割を決めることになる。　

スキルとしては財務分析とか、資本政策だとか、　本で読めばわかるようなことはそんなに重要ではない。　やればできる。　ここでは「差」は生まれない。　どの投資案件のメモをみて、この会社は素晴らしいの投資したい　といったものでであるが、実際に成功するのは少ない。　投資のメモを書くこととかまとめることに本質的な価値はない。

実際に大きな差をわけるのは、細部へのこだわりや理解。　

投資の場合、どうしても払込のタイミングなど時間が限られたり、投資金額が小さい場合、交渉力がなくて、十分な時間をとってもらえない　といったことがあります。　自分自身、十分じゃなかったと思うこともあり、　　反省しているところもあります。

ベンチャー投資の「心」その２

ベンチャー投資の「心」その２

• 家族愛こそ一番の仕事の源泉。
  
  • 独立して一人とか数人で仕事していると、自分が倒れたら終わりだとか、サラリーマン時代と比べ、比較にならないくらい、家族愛の大切さとか責任とかわかる。
  • これは起業家も同じ。　独身起業家とは違って、家族を持つ起業家に対する尊敬の念が増す。　特にグロービスの堀さんは子供5人もいるし、マジ凄いと退職してから思いました。　
• 「投資」というビジネス。勝たないと次にいけないし、人生かけて勝負しないと本当に成功はない。
  • ベンチャー投資で産業創造とか大きな夢とか大志はあるが、まず一つづつクリアしないと、先に進めない。　プロゴルファーのようにツアーを連戦している感覚。
  • ベンチャー投資の世界のゴールは日本からソニーとかホンダとか、世界を代表する企業を生み出す、支援するといったこと。　起業家も人生かけてやっているし、投資家も人生かけて勝負しないと実現できない（と感じる）
• 数名のパートナーシップで世界を変えたい。
  • 大きな企業や有名な企業の子会社のベンチャーキャピタルが日本の大半の投資を行っている。　　その中で数名の個人の集合体のパートナーシップで、資金を集め、勝負し、世界を変えたい。
• 今やっていることを一生懸命できなければ、何も成し遂げることはできない
  • IVSとかいろいろと細かい作業をしてこそ、はじめて開催できる。2日間の開催にかける準備時間は半年にわたる。数年やりつづけてきたのは、結局　何かを成し遂げたいという達成意欲だった。　
  • ファンドの設立も、膨大な英語の契約書とか法律、税法などすべて理解し、突破しないとベンチャー投資はできない。　お金を集めないと投資はできない。　どんな面倒な作業でもしっかりやる。　
• 意志あるところに道がある
  • まず、意志がないと始まらない。　独立してＶＣをつくりたいという意志。道はつくるというのが開拓精神、起業家精神。
  • 結局、ぐちぐち給料安いとか、いって文句をいったり、経営陣が問題だ　といっている文句をいっているとかは、「意志がない」。　「道もない」　　困難を乗り越えるのは強い意志が必要。
  • Ｚ会の影響ですが、受験勉強って今の下地になっていると思ったりする。

ベンチャー投資の「心」

最近、ベンチャー投資について回想したこと。

• 自分の「目」で見たものや感じたことを信じる
  • 経営者、従業員の方と話したときに表情や目をみたりするとか、オフィスを見るとか、インターンの方と雑談するとか、「目」とか五感で感じることを大切にする。
  • 一方、財務諸表、事業計画、経営陣の「経歴」とかは表層的な「文字」に過ぎない。
  • 文字を読んで頭で理解することより、　感じたことを大切にする。
  • 自分自身の投資の成功や失敗を経験したが、結局失敗したときは、「経歴」とか「技術」といった外見にバイアスがかかるケース。　経営チームの人物や能力をよく理解し、「これは良い」と思ったときはうまくいった。　うまく説明するのが難しいが、びびっとくるものがある。　
  • 投資後にこれはやばい　と感じることは幾度もあるが、人の問題が一番大きい。結局、その後、経営チームがしっかり機能するかとか、そこがまず重要。ビジネスに目が向きがちだが、結局　人がビジネスを作るので、チーム・組織が重要。
• ステージのバランスをとる
  • アーリーステージ投資ばかりではなく、ミドルステージの投資もバランスをとる。
  • 3名の会社　と　20名の会社ではやることが違う。異なるステージの会社を経験することで、組織開発や事業開発のノウハウ・経験が向上する。
  • 投資の視点からもリスク分散の観点から、アーリーステージ投資とミドルステージ投資のバランスをとる。　アーリーステージばかりだとリスクは高く、精神的に疲弊する。　順調な会社が１社あるかないかで、ベンチャーキャピタリストの精神面は大きく違う。
• 合理的、長期的な視点で意見をしっかり言う
  • 投資先企業　の「社外取締役」だったらば、選任するには株主であるから、株主にとって良いと思うことをしっかり言う。　社長にごますっても良いことはない。
  • しっかり意見を言う前提としは、まともなこと、合理的なこと、そして長期的な視点を言う。ロジックや経験が重要。　意味もわからず、コスト削減しろとかわめく人が結構いるのですが、短期的な視点ではなく、長期的な視点で発言する。
  • 経営者・経営幹部はどちらかというと短期的な視野になりがちなので、社外取締役は常に長期的な視点を意識しないといけない。取締役会として短期的な方向になるとうまくいくことはない。
• 役割をわきまえる。
  • インターネットサービス開発の経験のない人間が、現場に国出すことはしない。自分の役割に徹することが重要。
  • グリーの場合は、若者に自由とお金という点の裁量を提供し、雑音から切り離すことが役割だった。　リサイクルワンの場合は創業チームに客観的な社外取締役として経営の診断をし、適切なアクションを提示する（経営合宿をするとか）ことだった。　インタースコープの場合は、二人の創業代表者のバランスをとり、機能的な組織にすること、資金面で支えることが役割だった。　アリエルネットワークは結局役割も何もなく、いろいろとやったがうまくいかなかった。
  • 昨年、投資したアルベルトは上村社長のご意見番という感じで、修行が足りないとか、なんか怖い感じで接するのが役割。　
  • 共同投資をしていて、マイナー株主の場合は、マイナー株主としての役割に徹する。リードインベスターに任せる。　意見を聞かれたしっかり答えるくらいで良い。
• 原因と結果　の関係を大切にする。
  • グリーが現在のような成長した会社になったのは、結局　ライバルであるミクシィやＤｅＮＡの存在が大きい。競合他社はライバルであり、成功のチャンスを生むことを忘れてはいけないし、諦めてはいけない。
  • 結果に対する評価をして、満足するのではく、原因を考え、なぜそうだったかと常に考えることが、投資の質を向上させる。
• 子供の心を忘れない
  • いろいろと経験を積むと、いろいろなことがわかってくるが、新鮮な気持ちをもつ。
  • 学生インターンがいる会社はどんな人が働いているか、とかよくみると面白い。面白い人、優秀な人は良い会社を見つけるものだ。
• ベンチャー企業と同じ状況になってわかることを大切にする。
  • お金がないと投資できない。　お金があることはとても幸せなことだ。　
  • 厳しい状況を経験した企業や起業家から、ファンドに出資いただく立場になって、我々は何をすべきか、何をすべきかが肌で理解できる。