ICCパートナーズ 小林雅のBlog

秋に向けて

夏はＶＣの仕事は閑散期だ。　投資案件の検討というよりかは、ゴルフ、飲み会とか情報交換に力（？）を入れている。　

秋には、今まで仕込んでいた超有望案件の話もあり、非常に楽しみだ。ネット系の案件ではないですが、自分として幅が広がる案件となりそうです。　

他にもいろいろと案件もはいってきたので、９月から忙しくなりそうです。　

ＶＣのビジネスモデル

私は、常にイノベーターでありと考えています。　アントレプレナーではないのですが、常に新しい方法論や新しいことにチャレンジしていこうと思っています。　

ＶＣのビジネスというのは、日本において、ある程度　”常識”みたいなのがあり、横並びでの投資だったり、訪問営業とか、ＩＰＯしたらすぐに株式を売却するとか、等、いろいろな”常識”があります。

私は新しいことに挑戦しようと思っているので、今までのやり方はやらない　ということにしました。　いつも、弊社の代表の堀さんは戦略とは選ぶこと（捨てる）ことといっており、私ものその通りだ　と思っています。

今の取り組みとは、
・ブログを書き続ける。そのためにいろいろと勉強する。
・ＮＩＬＳのようなカンファレンスや勉強会、ゴルフコンペといったネットワーキング活動、学びの場を積極的にプロデュースする

ディールの発掘活動は実は今は何もやっていません。　ブログを書き、ＮＩＬＳの企画等を考える　作業　と　投資先の経営サポートにフォーカスしています。　
投資案件の発掘作業はしていないですが、ブログ経由で問い合わせ、紹介があったり、ＮＩＬＳに参加する企業からの増資の相談を受けたりはするので、仕事にはなっています。

いろいろと考えているのたですが、結局　自社のことだけ考えて、仕事をするの意味ないなと感じています。

自分のもっている知識をブログという場でオープンに書く、　ＮＩＬＳのように業界全体に意味がある活動に時間をつかう　といった全体に貢献するという考えで仕事をしています。

ＧＣＰに転職してから４年になりますが、はじめての３年　と　最近１年間では密度が全然違います。　最近１年間ははじめの３年以上の価値（経験や刺激）があったと思っています。

はじめの３年は自分という狭い範囲で仕事をしていたという点が大きかったと思います。
ビジョン、目標が　まずはベンチャーキャピタリストとして生き残る　というのが目標だった
ということかもしれません。　　最近、夢が大きくなってきた、視野が広がってきたということだと思っています。

目標は高く、　目標を達成するめの活動のフォーカスを明確化にし、とことんやりぬくということが重要ではないかと思います。

普通のことをしていたら、普通にしかならないので、やり方も大胆にイノベーションをもとめてやっていきたいと思います。

Red Herring Asia Conference の招待メールが届いた！

なんと、招待メールが届きました！　ＮＩＬＳでは招待メールを送る立場なのですが、
招待メールを頂くのは嬉しいです。　面白そうです。

Dear Mr. Kobayashi:

The Red Herring Asia Conference will take place September 5 -- 7 in
Shanghai, China. It is my privilege to extend an invitation to you.  The
Red Herring Asia Conference is an invitation-only event for CEOs of global
technology firms, entrepreneurs and financiers and other top level
executives involved with technology. To ensure an effective environment for
all decision-makers, only C-level executives and senior investment partners
are invited to attend. We are focusing on bringing together industry
visionaries with sources of capital.

Speakers at our recent events have included Joe Schoendorf of Accel
Partners, Ben Verwaayen of BT Group, Tim Draper of Draper Fisher Jurvetson,
Mitchell Kertzman of Hummer Winblad, Pradheep Sindhu of Juniper Networks,
Yogen Dalal of Mayfield Fund, Bob Greifeld of NASDAQ, David Nagel of
PalmSource, Shai Agassi of SAP, and Bill Janeaway of Warburg Pincus.  Mr.
Yoshito Hori has agreed to join us in Shanghai as a keynote speaker.

Red Herring events are a Who's Who of the industry. It offers attendees the
access to the executives who are building tomorrow's technology leaders.
Red Herring Asia will have plenty of opportunities for face-to-face
meetings which can trigger significant business initiatives.

The highlight of the event will be the unveiling of the Red Herring Top 100
Asia winners, the first list of its kind in Asia. This list is designed to
recognize 100 leading private companies that represent the Asian market and
the economy’s potential.  We have contacted some of your portfolio
companies.  Interscope Inc. and Axissoft Corporation have been nominated
for Red Herring Asia 100.  We are currently in the process of selecting the
top 100 companies.  The CEOs of the 100 winners will have an opportunity to
present their companies and strategies at Red Herring Asia.  Red Herring
Magazine will also be releasing a special edition of the magazine profiling
each of the Winners.

Please see the attached files and visit us at
http://redherring.com/rhasia100 for additional information on the
conference.  You can view the recent results of the Red Herring 100 North
America (from May) and Europe (April) lists at http://redherring.com/Events
.

Please do not hesitate to contact me if you have any questions.

With kindest regards,

日本のジョン・ドーアになる！

もうすぐ31歳になります。　グロービスに転職して4年が過ぎました。　
ふと、大学時代を思い出すと、その頃に思っていたことは、「日本のジョン・ドーアになる！」ということでした。大学時代はちょうどネットスケープがでてきた頃で、ＫＰＣＢ　超有名なＶＣファンドのジョン・ドーアも有名でした。　面識も当然ながらないし、人間性も知らないがすが、ネットスケープ、Ｇｏｏｇｌｅ等、数々　の時代を創るベンチャー企業の投資を担当してきた人です。

過去のブログで、Ｇｏｏｇｌｅを超える会社を創る　といったようなことを書いていましたが、ふと思い出すと、「日本のジョン・ドーアになる」というビジョンと同じだったなと思いました。（ジョン・ドーアはＧｏｏｇｌｅの担当でもありますし）

（ＫＰＣＢのＷｅｂサイトから以下、引用）

John Doerr

John Doerr joined Intel in 1974 just as they invented the famous "8080" 8 bit microprocessor. At Intel, he held various engineering, marketing and management assignments, and was one of their top-ranked sales executives.

In 1980, he joined Kleiner Perkins Caufield & Byers and sponsored a series of investments including Compaq, Cypress, Intuit, Macromedia, Netscape, Lotus, Millennium Pharmaceuticals, S3, Sun Microsystems, Amazon.com, and Symantec.

John was the founding CEO of Silicon Compilers and currently serves on the Board of Directors of Google, Intuit, Amazon.com, Homestore.com, and Sun Microsystems. His privately held company board seats include Good Technology, and Segway. He holds patents for computer memory devices he invented as a design engineer at Monsanto. Recent interests include education, the Internet and biotechnology genomics.

John was born one of five children and raised in St. Louis, Missouri. He holds a BS and MS in Electrical Engineering from Rice University and an MBA from the Harvard Graduate School of Business Administration.

私が生まれた年は1974年です。　ジョン・ドーア氏は1974年にキャリアをスタートしたようです。1980年にＫＢＣＢに入社し、ＶＣ歴は２５年になります。

もう31歳になりました。29歳で”パートナー”にはなりましたが、華々しい実績もあるわけではありません。さらに頑張らないといけないと思っています。インパクトのある仕事をしたい。　

大学を卒業してから、8年目に突入しましたが、初心を忘れず頑張りたいと思っています。

ベンチャー企業は投資を受けた方がいいのか

磯崎さんのブログで、ベンチャー企業は投資を受けた方がいいのか？　というエントリーがありましたので、私の意見を書きたいと思います（というか、磯崎さんも私もブログを書くのでは？と思っているのでしょう）。

私なりの見解を書きたいと思います。

①お金が必要か？　

経営をする上で、お金は必要です。どの程度必要か？という点がポイントです。　営業キャッシュフローだけでは、成長に投資するだけのお金がまかなえないということを考えると、財務キャッシュフロー　、つまり増資や借入で資金を調達する必要があります。　借入の場合は、返済する義務がありますし、未公開会社の場合は代表取締役の個人保証が必要となりますので、　リスクの高いベンチャービジネスでは、リスクマネーから調達するのが望ましいということになります。　　

ＰＥＲ＝１００倍の時価総額だとすると、１０％相当の株式で資金調達できる金額は利益の１０倍（ＰＥＲ１００×１０％）となります。　　利益を伸ばすという意味では、投資が必要です。　１億円の利益の半分を成長にまわしても５０００万円の投資しかできません。　

すなわち、自社で生み出す利益以上に大きく成長したい場合は外部からの資金調達。リスクの高いアーリーステージの会社では、リスクマネーの調達が必要になります。


②何のために成長したいか？

何のために成長したいか？てという点がポイントです。まず、世界　Ｎｏ１になる　等の大きなビジョンが必要になります。　俺はこうしたい！　というビジョンがあり、それに向けて成長したい　と思うかどうかという点　がポイントでしょう。

③リスクマネーの調達　に伴うものは？

リスクマネーというのは、リスクが高いので、高いリターンが求められます。　消費者金融もそうですが、簡単に借りれるが、その分　金利も高い　ということと同じです。

リターンというのは、投資して時点より、どれくらい高い株価になるか？　という点　と　その株価で流動化（売却）できるか？という２つがポイントにあります。　　ＩＰＯして、株式市場で売却するか、　どこかの会社に買い取って頂くか、といったことが必要になります。

ＩＰＯとなると、準備も大変ですし、　ＩＰＯ後はＩＲ活動を含め、説明責任が発生します。　大変といえば大変ですが、　ＩＰＯしたらしたらで、個人資産は大きくなると思いますし、　買収等の大きな展開もしやすくなります。

ＶＣから資金調達しちゃったから、ＩＰＯしないと・・・というのでは、なかなかモチベーションを維持することは難しいと思います。　やはり、　大きなビジョンを実現するために、リスクマネーも調達するし、ＩＰＯもして、大きく世界に羽ばたくのだ！という意気込みがないと、つらいでしょう。　ビジョナリカンパニーを目指すとか、２１世紀を代表する会社にする　といったビジョンです。

④「結婚」か？

ＶＣ投資の場合は、投資する際に、デューデリジェンスという作業を行います。事業の評価、経営者の人物評価等です。　一方、　ベンチャー企業が、ＶＣを評価する　ということはあまりありません。　ＶＣは投資する前はいろいろと頑張ります　といったようなことを言うのですが、実際　言っていたこと以上にサポートすることはほとんどありません。　にもかかわらず、事業計画　を達成していないで、なんで達成していないだといった「投資家」の質問をしてきます。しかし、ＶＣが投資前にサポートする　といったことを関しては言及されません。　

結婚と同じで、相互に評価することが必要です。　戦略、競争優位性、実際のサポート能力といったところをデューデリジェンスする必要があると考えています。　私は原則、オープンな考え方なので、投資先の経営者の私の評価を聞いてくれ　と伝えます（といっても、あまり投資先の経営者に聞く人はいないです）。

いっしょに仕事をしたことがないわけですから、通常の経営幹部の採用のように面接をするとか、レファレンスをとるといったことが重要な作業になるわけです。

株主になった場合は、未公開企業の場合は自由に売買できないので、相性が合わない場合は大変なことになります。　経営者と株主　相互に不幸な結果になります。　　経営者と株主の利害が一致しないケースもありますし、難しいところです。　経営者に問題があることもありますし、株主に問題があることがあります。いずれにせよ、一度株主になったら、移動しにくいので、大変です。

それぞれの事前の評価がポイントです。　経営者も、「ＶＣは何もしないので、調達するんではなかかった」というのではなく、　事前に判断する力をもつことが重要です。　調達するという判断をしたのは、取締役会だったり、株主総会だったりするわけであり、調達しないという判断もできたわけです。　経営者の評価能力が問われます。

ＶＣを評価する方法を教えますと、
・担当して頂いている方を面接するつもりで、経歴とか仕事内容とか質問してみる。
・担当者の担当件数を聞く。一社あたりに費やす時間を確認する。
・投資先の経営者を紹介して頂く。　担当者がよいと、忙しい経営者も喜んで協力していただけるはず。
・紹介して頂いた経営者のレベルをチェックする。　すごいと思う経営者を紹介しているか？　
・実際のサポート内容を具体的に聞いてみる。自分自身が悩んでいるポイントやサポートしてほしい
　ことにかんする実績や方法を聞いたりする。

会社の規模が大きいとか、あまり関係なく、担当者がどういった方？といったことがポイントです。
大手企業の場合は、部署が異動したということもありますので、異動するかどうかといったことも確認
する必要があります。

当然ですが、いいことも、悪いこともありますので、なぜ良いのか、なぜ悪いのかをしっかり理解する必要があります。

⑤　ＶＣからの資金調達を受けるべきか？

結局のところ、何を実現したいか？といったところによります。メリット、デメリットがあります。

私はＶＣは最高だ！　と思っているわけでもないですし、　成功した場合はみんなハッピーですが、あまりうまくいかないときはなかなか大変な仕事だと思っています。


といろいろと書きましたが、どういったビジョンを実現したいか？　それがまずポイントではないでしょうか。

サーチテリアのインタビュー(資金調達のバッファー）

ＮＩＬＳをきかっけにいろいろと特集が組まれているように感じる。渡辺さんのブログで、サーチテリアの中橋さんの大特集があった。

特に最後のＩＰＯや資金ニーズ関係に関して面白いので、コメントしてみたい。

弊社はIPOをすると決めているわけでも、しないと決めているわけでもありません。経営方針として「銀行から借入をする」こと自体を目標としないこ とと同じ意味で「IPOする」こと自体を目標としていないだけです。資金需要があれば間接金融で調達するのか、直接金融で調達するのか、状況に応じて臨機 応変に考えるというスタンスです。

弊社の経営の目標はお金を調達することではなく、売上を伸ばし、利益を伸ばし、社会に貢献することにあります。つまり、IPOそのものを経営目標に すえるのはおかしいのではないかと考えているわけです。逆に言えば、弊社の経営戦略上の資金調達需要が間接金融でまかなえないということになれば、当然直 接金融での調達を目指すこともありえます。

また用途が明確でない資金の調達はしたくはありませんので、企業理念からはずれることのないよう筋の通った投資ができる目論見がたたない限り調達ニーズもないと考えています。

中橋さんとはＮＩＬＳでのスピーカーを御願いしたということもあり、いろいろ話しているのですが、上記のポリシーはしっかりしていて好きな経営者です。

ただ、実は、　「用途が明確でない資金」　とありますが、実は　お金というのはあればあったりに使うことに考えるようになったら、新しい発想が生まれるのだと私は思っています。

通常の教科書では、事業計画を立て、資金調達計画をしっかり立案し、３億円の調達が必要だといったような計算をします。　１・５億円はシステム投資で、１億円が宣伝広告費　といた「用途」（使途）を明確にし、調達します。　ＶＣの方も、銀行の方も、事業計画に関して厳しくチェックするため、どうしてもこのような発想になってしまいます。

現状から発想するため、実は狭い視野なのではないか？と最近思っています。　お金は使いながら、使い方が進化すると考えています。　ご飯食べるのに１０００円のランチを食べるといって「用途」を決めて、食べてるとしましょう。あらかじめ分かった結果しかわかりません。　やっぱり、フラフラ　道を歩いていると、２０００円だが、ちょっといいもの食べたいなと思ったりするケースがあると思います。　計画　と矛盾するのかもしれませんが、ゴルフと同じで、狙ったとおりボールは飛ばないケースが多く、最初に考えていた攻め方と大きくことなるときがあります。その際にいろいろと考えることが面白いのではないかと思います。

お金＝戦略的な自由度　ということが言え、１億円なら１億円、　１０億円なら１０億円の自由度があります。　　ＶＣのファンドも同様でで、金額によって発想がかわってくるのです。

一瞬、無駄かもしれまえせんが、無駄も無駄なりに意味があったりするので、面白いなと最近思っています。

ワールドのＭＢＯ

ワールド（公開企業）が非公開にになるそうだ。買収総額は２３００億円だ。　

「買収資金２３００億円は、三井住友銀行が約８８０億円、住友信託銀行とあおぞら銀行が約４４０億円ずつ融資するほか、寺井社長が１０億円、投資会社の中央三井キャピタルが５２５億円を出資してまかなう。」です。　大型のＬＢＯですね、　

最近のＭ＆Ａの動向を考えると、非公開化する企業は今後増えてくるでしょう。ＰＥファンドの買収が多かったですが、　ポイズンピルといった手を考えるよりかは、非公開化するのが一番よいと思います。２０００億円以上借り入れるというリスクをとっているのは素晴らしいと思います（意気込みがありますよね。さすがです）

ちょっと前ですが、ダイヤモンドで有名なデビアースも非公開化したところ、数千億円規模だったように記憶しています。　　ガバナンス等を気にするのであれば、非公開化するのがよいと思います。

VCファームのマネジメント

最近、いろいろとＶＣファームのマネジメント方法について考えている。

私はどのように考えているのかちょっと書いてみます。

徹底した個人の採算性や結果主義

一人一人が自分のファンドをもっているように投資し、結果を出すことに集中する。
チームへの貢献等は一切評価せず、結果のみで進退を判断する。

投資できない、投資しても成果がでない　と終わる。

これが一番よい。　個人主義的で、かなりドライな感じがすると思うが、結局、投資するにしても、投資して成功するにも、自分ひとりではできないので、ネットワークを構築したりするし、Ｇｉｖｅ＆Ｔａｋｅではないが、他の人の案件を手伝ったりするのだ。　自分に投資スキルがない場合は、できる人に丁稚で学べばよい。

起業家とリスクを共有するという意味では、淘汰のメカニズムも同じなければいけないと思う。　ドライな話だが、成果のでないベンチャーキャピタリストは存在できない。投資家のお金を預かっているわけで、トータルでしっかりとしてリターンを出す人のみが継続できる仕事だ。

スキルとか、貢献したとか、頑張ったといった人事評価の軸は不要なのではないか　というのが最近思っていることです。　また、教える教育も不要かなと思っています。

経営者の評価は、スキルが高いとか、といった評価ではなく、結局　業績といった結果での評価になる。　ＶＣも同じだと思う。

会社は誰のものか？

会社は誰のものか？ というエントリーは面白い。

特に、

「会社はカネを出してくれた株主のものである」という感覚は、建前でそれを唱えることはあっても基本的には無い。そもそもいくら株主が威張ったって、経営 陣がごっそり抜けてしまえば会社の価値は地に落ちる。そう。カネはCommodityなのである。なので、VCにはカネ「以外」で何が出来るかが厳しく問 われる。カネはゲームに参加する為の場代に過ぎない。カネしか出せないVCは投資させて貰えない。要は「株主になれない」。

はなるほどと思う。　日本の場合は、「カネしか出せない」ＶＣが大半ですし、その代わり株主価値最大化という名のもとに「威張る」ケースが多い。　なぜか？　日本ではＶＣの間での競争原理が働いていないということに尽きると思う。

日本の場合は、資本政策の「常識」や「慣習」といったように都合のよいような「ルール」が存在する。　いつも、何でこうなのか？と思うが、「これが資本政策です」といったようなことをよく言われる。　さすが、Ｓｏ　Ｗｈａｔ？　とその場では言わないが、「は？」と思う。

何を目的にするのか？　　結局、成功するため（成功する確率を高めるため）の資本政策であるため、提供する付加価値を重視して、調達先を選ぶというのが基本だと思う。

シリコンバレーがすべて正しいとは思わないが、競争原理こそが、成功を生み出すという発想の人間からは、今の日本のＶＣ業界はもっと変革しないといけないと思う。

KPCBはパウエルをどう使うか

ＫＢＣＢはパウエルをどう使うのか？　という面白いエントリーがあった。以前、紹介しましたが、そのそもベンチャーキャピタルがパウエルのような方とパートナーシップを組んで何をしようとしているか私には理解できなかったのですが、なるほど納得です。