ICCパートナーズ 小林雅のBlog

オンライン大手で自主退職者続出～新興企業への移動や起業も

オンライン大手で自主退職者続出～新興企業への移動や起業も 　の記事は面白い。

官僚的な大手企業より、スタートアップのほうが刺激的ですよね。　ネット系企業の大規模化し、官僚的になってきていると話を耳にします。　幹部レベルがごそっとやめて起業したら面白いなーと思います。　逆に　優秀な人のリテンションの工夫がいっそう必要ですよね。　

（以下、引用）

　検索エンジンのヤフーやオンライン競売のイーベイで近年、退職して新興企業に移る社員が増えている。

■ベテラン社員が続々辞職
　ウォールストリート・ジャーナルによると、ヤフーではこの１年間に、ロブ・ソロモン副社長が新しいオンラ イン旅行会社サイドステップに移籍したほか、ジョフ・ラルストン最高商品責任者やマイク・マーフィー地域広告販売責任者、ベテラン・エンジニアのジョン・ ロビソン氏なども他社に移った。

　イーベイでも、リン・リーディ商品担当副責任者やギル・ペンチナ地域責任者、メイナード・ウェブ最高技術 責任者、マイケル・ディアリング上席副社長などが退社したほか、7月には次期CEO候補と期待されていたペイパル部門のジェフ・ジョーダン責任者までが辞 任を表明した。

■少ない金銭的優遇が理由
　退社理由の１つは、その会社で多額の富を築いた後、居続けるだけの金銭的魅力が薄れたことにある。競合激 化や事業の成熟を受けて、イーベイの株価は42％、ヤフーは約20％と大幅に落ち込んでいるため、ストック・オプション（自社株購入権）の魅力は失せつつ ある。新興企業の方が大きなやりがいや利益を得られる可能性が高まっている。

　こうした最近の傾向は、インターネット・バブルがはじけ、安定性を求めて大手入社を志願する労働者が増えた2001～02年とは対照的だ。インターネット企業における社員の自主退社は、04年の15.5％から05年は17.4％と上昇した。

　しかし、今年第２四半期末時点の社員数は、イーベイが前年同期の8900人から１万2900人に、ヤフーは8800人から１万500人に増えており、両社は「頭脳流出の問題はない」と話した。

■起業ブームの再来
　一方、シリコンバレーでは新興企業が再び活発化している。第２四半期にはベンチャー・キャピタルによる投資が02年以来の最高水準に達した。イェルプやプロスパー・マーケットプレイス、ビックスなどの新興企業は、インターネット大手から次々と人材を引き抜いている。

　ヤフーやイーベイでは、組織が大きくなりすぎて官僚主義的になったため、事業に直接関われる新しい小規模 な企業を求める社員も多い。シマンテックを辞めてウェブ・レビュー会社エピニオンズを設立したマイク・スペイサー氏は「大企業の社員が辞める主因は、組織 が大きくなればなるほどコミュニケーションや仕事をただ終わらせることに多くの労を要するようになるため」と見ている。

ストックオプションや持株会制度をどのように活用すべきか？

ベンチャー企業はストックオプション制度、持株会制度、業績達成給　など、様々なインセンティブ制度がある。　ただ、有効に使われているケースが少ない。　”有効”という意味は、①経営者の視点から見るとＲＯＩ（投資対効果）が高いかどうか。つまり、少ないお金でいかにモチベーションが上がるか？　という点　　②　従業員にとってはモチベーションが最大化するという視点。必ずしも金銭的に一番多いということではないというところがポイントだ。

一番のポイントは、　ストックオプション制度　と　持株制度の使い分けだ。
従業員に万遍なくストックオプションを配布する考え方は私は賛成していない。　理由は①一般従業員の場合、ストックオプションの理解が乏しく、メリットを感じてくれないことが多い。契約書一枚である。　②　１株、2株、５株とか配分のルールに不公平感がある。単位株数に問題がある。　当然ながら２倍の株数だと、2倍の開きがあるが株数の制約がある。③成果とキャピタルゲインのアンバランス。キャピタルゲインを獲るは数年後のことであり、現時点で配分した成果が将来　平等に配分されない　とい”時間差”の問題が大きい。　同様に発行する時期によって行使価格がかわるため、入社のタイミングで不公平感がある。　④ストックオプションプールは通常は顕在株式の１０－１５％であり、配布数に限界がある。

もちろん、良い点としては、安い給料でも、ストックオプションがあるから、将来的なリターンで頑張る　ということだろう。　　本当にそうだろうか？

私の考え方は、　ストックオプションはマネジメント層に傾斜配分し、一般従業員は持株会制度　と　業績連動給（ボーナス）を活用すべきだと考えている。

まず、従業員に一定のルールで持株を購入できるようにする。一人あたりの上限を決める必要があるが、　本人が購入するかしないか判断する。　会社への投資であり、ストックオプションと異なり、オーナー意識が芽生える。　また、自分で投資するか、しないかを選択できるため、納得度がある。　　ストックオプションの場合はリスクがないため、誰でもＩＰＯしたらキャピタルゲインを得る。持株会の場合は過去に投資しないとリターンはない。リターンの金額は過去の投資判断になる。自分の責任だ。　業績達成給のようなボーナスを併用し、普段の給与でなく、ボーナスのお金で持株株会に投資する　といった形が理想だ。　ボーナスを車を買うのも、会社に投資するのも自分の判断だ。　会社としては従業員にボーナスとして支払ったものが、会社の資本として戻ってくる。　

そして、マネジメント層にストックオプションを集中すべきだという理由は、マネジメント層ほどストックオプションに対する理解が高い＝インセンティブとして効果が高く。　創業期から成長・拡大期にかけて、リクルーティングの武器となる。　優秀な人材を採用したいが、高給である場合が多いが、ストックオプションをうまく活用することができる。マネジメント層だけにオプションプールの配分ができると、優秀な経営チームを数名増やすことが可能になる。

ベンチャー経営の場合は、強いマネジメントチームを作ることが基本だ。ストックオプションはそのためにつかうべきだと思う。

従業員に対しては中長期的なコミットメントがもとめたい。強い組織の条件だ。持株会のように自分で投資し、会社の成長とともに利益を享受できる　方法がよいだろう。

いろいろな経営者から、ストックオプションの配分に関してどうしたらよいのか？という相談を受けるが、　私は上記のように答えている。　

ストックオプションの費用計上の問題もあるため、原点に返って持株会制度をしっかりつくっていくという点が重要ではないかと思う。　

ラボ

宇佐美さんのＧｏｏｇｌｅの影響力 は面白いです。　○×　ラボ　というのは良いですね。

Ｇｏｏｇｌｅの与える影響は非常に大きいなと感じています。　最近、ケンコーコム後藤さんとゴルフの帰りでいろいろと話したのですが、「Ｇｏｏｇｌｅは”格”が違う」という話でした。　

存在感　というのか、”格”というのかわかりませんが、　企業経営において、企業文化そのものが競争力の源泉となるいい例ではないかと思います。　　

サイボウズ・ラボ、「Palmscape」開発者を研究開発メンバーに

サイボウズ・ラボ、「Palmscape」開発者を研究開発メンバーに　だそうです。
これは素晴らしい。　サイボウズさんの最近の取り組みはいろいろと面白いなと思います。

奥さんですが、ブログも書いています。
 

オフィスの移転の重要性

私の担当投資先の２社が引越しをすることになった。２社とも六本木エリアだ。　
（１社はＧＲＥＥです）

オフィスの移転は経営にとって非常に重要だと思っている。働く場所によって人の採用も変わってくるし、働く人のモチベーション・気分も大きく変わってくる。　ベンチャー企業にとっては人（従業員）が一番の財産であり、オフィスというインフラにはしっかり投資する必要がある。

「これだ！」と思う物件は少ない。　少々、金銭的に無駄が発生しても、いい場所はすぐに押さえるべきだろう。　勢い・気分が重要だ。　細かいことは後から考えればよいと思う。

上記は自分自身にも当てはまる。　引越しごとにライフスタイルが変わる。２回引越したが、決めるときは即決だ。　仕事の質を高めようと思うならば、まずはライフスタイルからだと思っている。　いい環境はいい気分になり、気分が良い人は、いろいろといいことが回ってくるということなのだろう。

２０代経営者の台頭

ＧＭＯ熊谷さんのブログに「グリー田中さん、山岸さん、ドリコム内藤さんと会食」というのがある。「インターネットを面白くしてるのは、２０代半ばから３０代前半の人たちですね。やっぱり彼らはイケてます」というコメントがあり、確かにそうだなと実感する。

最近、２０代経営者の特集が増えてきた。ＮＨＫのクローズアップ現代もそうだし、最近　取材を受けたのも同様のテーマだ。（ＧＲＥＥに投資したこともあり、私のところに取材依頼が増えたように感じます）

今後、２０代で起業する人はさらに増えていくだろう。　ネット関連はオープンソース等もあり、低コストでサービス開発が可能になった。　ネットバブル期では数億円かけてシステム開発や宣伝広告費にお金を投じてきたが、今となっては低コストのシステム開発、そして口コミでの集客が基本となっている。　

よく、ネット関連分野の投資案件が少ないのでは？　つまり、次の分野はないのでは？という質問を受けるが、私はそんなことはないと思う。

低コストでの参入が可能となった今、参入する企業は増加すると考えている。もちろん、成功する確率は高くはないが、トライ＆エラーが重要だ。　数名で頑張ってきたサービスが花開くとその後の展開は速い。　

まだまだ面白い時代は続くと思う。　

成長企業のチーム経営

ケンコーコムの後藤さんのブログ にＮＩＬＳ２００５の「成長企業のチーム経営」の内容が書いてあります。　パネラーは後藤さんに加え、オプト鉢峰さん、ＧＤＯ金田さんの３名だった。モデレーターは弊社の仮屋薗さんに御願いしました。

このセッションを企画したのは実は私です。　セッションの企画自体は参加者を募集後に考えたセッションでした。１つスロットが空いていたので、参加者の中から組み合わせて、面白いセッションができないか？　と思いついたのでが、このセッションでした。
なかなかよい組み合わせだったと思います。

成長企業の経営というのは、共通項があり、

①　まず経営チームのメンバーを集める
②　集めたメンバーが最大源にパフォーマンスを発揮するような体制・仕組みにする。
③　経営チームがうまく回り始めたら、ミドルマネジメントの育成が課題になる
④　その後、ミドルマネジメントから次世代経営人材に脱皮するのが課題となる

といった流れだ。　①は集めただけで、機能しないケースは多々ある。仲間割れしたり、
縄張り争い　といったような症状が典型的だ。　　②で、各人の強みや、やりたいこと、スタイルを考えながら、最適配置（適材適所）をし、組織としてまわり始める。

経営チームがうまく行きだすと、今度はミドルマネジメントを育て、成長を加速する。

さらに成長するためには、経営チームだけでは限界になるので、ミドルから経営人材を抜擢しないと駄目になる。

成長企業の組織面のボトルネックを正しく理解することが成長のカギ　だ。

企業経営における「勝利」とは何か？

資本の論理とは何か　の中に、企業経営における「勝利」に関してはあまり深く書いていなかったので、私の考えを書きたいと思います。

単純化すると、株主、経営者、経営チーム、組織全体が掲げる「目標」を達成すること　だと思っています。　スポーツにおいてはチームが一丸となって大会に勝つために頑張る　といったようなものだと考えています。　　一丸となるのか？とか、適切な目標設定をしているか？といったとこが企業経営においては重要です。　スポーツの場合は試合勝つ　等　わかりやす目標に対し、企業経営は設定が難しいです。　マイストーンをしっかり設定し、連戦連勝（目標を達成しつづける）と組織の雰囲気もよくなりますし、　連敗続きだと、チームの一体感がなくなったり、誰が悪いとかの責任押し付けになったりします。

目標設定能力が経営者とって重要なスキルだと思います。　ＧＭＯ熊谷さんは目標設定能力の高い経営者なのかなと思います。

成長の階段：ＧＤＨのＩＲ資料を見て思う。

弊社の投資先でもあるＧＤＨ社の2005年3月期決算説明会資料　がアップされました。
投資先でもあるので、私が入社するときから知っている会社で、年々レベルアップしているなと感じます。

ＩＲ資料にも連続性を感じます。今年の目標が、次年度には実績になっており、さらに次の目標になる。　これが計画というものだろうでしょう。

目標を達成したら、次の目標を達成するための実績になるというのが重要だ。成長の階段　とも言ってもよいだろう。　私も常に自分自身の成長の階段を意識している。

例えば、ＮＩＬＳがそうだ。昨年はじめて開催した。その実績をもとに投資実行をしたり、今回の企画や参加者集めを実現した。　そして、今回をテコにさらに次回を視野にいれている。　この連続性が重要だ。　

目標を達成すると、次に何ができるようになるか？という点を常に考えることが重要だと思う。　

奇跡のマーケティング

最近、読み直している本は、以下の本です。

エスキモーが氷を買うとき―奇跡のマーケティング

常識はずれのマーケティングで有名な方ですが、大変参考になります。
ＮＩＬＳの活動、弊社のマーケティング活動に取り入れています。

「型破り」「非常識」という点が重要だなと思います。ベンチャー投資は常に常識や既存産業との戦いです。　そんなできるわけがないとか、馬鹿だと思われるのです。

トム・ピータースさんの本もかなり過激で面白いですが、私の思想は過激・非常識系かなと最近思っています。