ICCパートナーズ 小林雅のBlog

Dream Gate Award 2007: リサイクルワン木南さん受賞！

昨晩はDream Gate Award 2007の表彰式とパーティに参加してきました。私は推薦委員（全体で80名）としての参加です。　推薦委員が経営者を推薦する仕組みになっています。結局、150名の推薦があり、その中からノミネート者が30名、そしてＡｗａｒｄ受賞者7名を選出するというプロセスです。　私は推薦委員として、リサイクルワン木南氏だけを推薦し、しっかりＡｗａｒｄをとることができました。

Award のコンセプトは以下のとおりです。

「日本は君たちの登場を待っていた」をコンセプトキャッチに、これからの社会に大きな変革をもたらし、数年後の日本を引っ張っていくことが予見される35 歳以下の若手起業家の、リスクをいとわないチャレンジ精神・高い志し・情熱・努力を称え、スポットを当てていく事で、次につながる起業家のロールモデルと して、社会に向けて広くメッセージを発信にしていくことを目的として設立。

会場はミッドタウンのリッツカールトン東京でした。スポンサーにはバカラ、高級時計とかなかなかバブリーなイベントでした。（こんなバブっていていいのか？という意見が多かったです・・・）

審査委員のブックオフ坂本さんやネクシィーズの近藤さん、ワークスの牧野さんなどなどの審査のポイントや激励の言葉などは非常によいお言葉をいただきました。また、受賞者の7名の経営者の言葉も大変すばらしいものでした。　リサイクルワン木南さんの評価は受賞者の中でも非常に評価が高かったそうで、友人として大変うれしいものでした。創業してからまだ7年ですが、これからもっとがんばってほしいなと思いました。　

交流会では、久しぶりにいろいろな方をお話できてよかったです。特にNikko の加藤さんはＮＩＬＳ３回お休みしていたのでかなり久しぶりでした。また高須賀さんともお話できてうれしかったです。あと前職のＡＤＬ時代のハッチェリープロジェクトの責任者だった都築　明寿香さんとはなんと6年ぶり（転職してからはじめて）にお会いしました。以前はいろいろとお世話になりましたとご挨拶させていただきました。　

（受付シーン）

（ネクシィーズ　近藤社長が審査委員として木南さんに激励の言葉）

（受賞者の記念撮影）

（高須賀さん）

ベンチャーキャピタル勉強会（続）：シリコンバレーの投資動向

昨日の勉強会の内容の続きです。　ＤＣＭ伊佐山さんが言っていた最近のシリコンバレーの投資動向はまた基本にもどり、スタンフォード大学の学生とか教授とかのベンチャー企業への投資が増えているそうだ。３－4年前はＬａｔｅｒステージの投資が多かったそうですが、シード／アーリーへの投資を行い、長い時間かけて会社を育てるという風に感じだそうた。

また、流行の分野としては、BRICs （主にインド、中国）への投資や　Clean Tech への投資を盛んにやっているそうだ。　数年前のナノテクの投資と同じだみたいな意見もあるようだ。

個人的にはClean Tech に関してはエネルギーとか、省電力とか、確実にニーズがあるところはよいと思いますが、　Ｎａｎｏ　Ｔｅｃｈのようにアプリケーションがよくわからない投資はやっぱりうまくいかないですよね。　

ベンチャーキャピタル勉強会

今日はいつもお世話になっているクオンタムリープ社主催のベンチャーキャピタル勉強会に参加した。今回で3度目の開催で、私は1回目と3回目に参加しました。今回はカーライルの吉崎さんとＤＣＭの伊佐山さんを講師に１０名程度の勉強会でした。出井さんもご参加されています。

吉崎さんからは、日本のベンチャーキャピタルやグロービスキャピタルの現状や日本のＩＰＯマーケットの状況など今後の業界変化に対する話。　伊佐山さんはシリコンバレーのＶＣの動向や中国関係の投資、日本のＶＣ業界の問題点と解決策の案　などの話でした。

吉崎さんや伊佐山さんは個人的に親しいのですが、改めてお話を伺うと大変勉強になりました。

面白い数字としては、吉崎さんからは、2006年3月から2007年3月までにＩＰＯした会社のうち80％の会社が初値を下回っているという話。　個人的は初値だけではく、公募価格に対して下回っているかどうかとか、時価総額との関係性など、いろいろと自分で調べてみようと思いました。　　時価総額100億円未満の会社が多く、上場しても大きな金額を調達していない。株価も下がって、公開市場のリビングデットという感じの話でした。

今後の方向性としては、小型のＩＰＯは結局しても意味がないということで、ＩＰＯするにしても300億円以上の時価総額で、かつＩＰＯ後も成長が見込めるものになっていく。　そうなると、５－２０億円といった金額を未公開の段階で調達するようなベンチャーキャピタル投資にシフトするのではないか？　と思っていたりします。

一方、伊佐山さんのデータとしては、ＤＣＭは500億円規模のファンドを運用していますが、投資担当者は9名。バックオフィス系を入れても15名はいないでしょう。　一方、同じ規模のＮＩＦＳＭＢＣの従業員数は約200名。　　ＶＣの投資金額の統計データとしては、ＶＣの投資金額は日本は米国の10分の１規模。一社あたりの平均投資金額は日本は1億円で、米国では8億円程度。　　

ＶＣ産業の構造が大きくことなるということを数字で再認識して面白いかったです。普段感じていることですが、やはりマクロの数字をしっかりおさえることは重要ですよね。

私の投資案件の平均投資金額は３－４億円程度なので、ちょうと日本と米国の中間値といったところ。　

今後、ＩＰＯするタイミングを数年遅らせて、時価総額３００億円以上のＩＰＯを目指すということになると、今のＩＰＯする企業の大半は未公開のファイナンスを行うはず。１７０社とかＩＰＯしているわけで、100社くらいが１０億円の資金調達したら、1000億円規模のＶＣ投資の機会を創出できます。　

また、ＤＣＭさんの投資の成功の定義は面白くて、たとえばホームランというのはファンドサイズと同じくらいの成功のこと（つまり、500億円のファンドなら500億円の規模のリターンを上げること）。ヒットはファンドのサイズの10％、つまり５０億円程度。　倍率とかＩＲＲとかではなく、キャピタルゲインの総額が重要。　１億円の投資しが、５億円になりました　ということはあまり意味がなく、　５億円投資して、50億円になりましたとか、そんな感覚だそうです。

投資の考え方も大きく違うよなと思います。　自分の投資パターンやＥＸＩＴのパターンをみてもシリコンバレーとの差は大きいと感じました。　が、　日本の平均と比べると米国に近い。まさに中間という感じでしょう。　今後の5-10年でよりシリコンバレー流に近づけていければよいなと思いました。

日本のVenture Capital Negociation の実際

メモです。

１　日本の特徴

米国と日本を比較する上で、ベンチャーキャピタル産業の構造がそもそも異なる。そのため、ディールストラクチャーなどあらゆる面で変わってくる。　

• 日本はほとんどのベンチャーキャピタルはコーポレートのベンチャーキャピタルである。事業会社や金融機関系など細かな区分はあるが、個人がGeneral Partner となってファンドを運用するシリコンバレーなどのベンチャーキャピタルとは組織の構造が異なる。
• 上記の違いは投資担当者のリスクとリターンが変わるコーポレートのベンチャーキャピタルの競争優位性は、個人というよりかはコーポレート＝会社にある。商社であれば商社の持つネットワーク、事業会社であれば事業シナジー　といったところだ。　組織で行動するため、個人の成功報酬がないケースが大半である。　一方、普通のベンチャーキャピタルはキャリード・インタレストという成功報酬が個人に分配される。通常はキャピタルゲインの２０-３０％だ。例えば１００億円のファンドを５名で運用しているとしよう。３倍の３００億円になった場合、２００億円のキャピタルゲインとなる。その８０％は投資家であるＬＰ（Limited Partner) に２０％はGP (General Partner) に分配される。ＧＰの分配比率を均等にすると、２００億円×２０％÷５＝８億円　というのがGP　一人あたりの儲けとなる。
• 上記はリターンの面だけ書いているが、リスクも高い。LP は有限責任。つまり、出資金額以上のリスクは負わない。　一方、ＧＰは無限責任だ。　そして通常　ＧＰはファンドの１％の出資する必要がある。１００億円のファンドの場合、ＧＰは１億円出資しないといけない。　日本のファンドの場合、会社がＧＰとなっているため、個人にリスクはほとんどない。　一方、個人のＧＰの場合は運用成績がすべてであり、パフォーマンスが悪いと次のファンドを設立することができない。つまり、失業だ。　　
• シリコンバレーでは、ＶＣファーム間は競争になるのは上記のような理由だ。リターンの面でも成功すれば大金持ちだし、　失敗すると失業だ。　日本は競争することにインセンティブはないため、仲良くみんなで投資しましょう　という横並びのカルチャーになるのだ。　営業目標ではないが、何件何億投資するという目標設定がされ、その目標を達成するとボーナスがでるような構造では、リターンに対する意識よりかは、投資することに意識がいくのが当然なのだ。　結局、Ｖａｌｕａｔｉｏｎや優先株式などの投資条件をネゴするより、多く投資できるとか投資することを優先する。　”投資させてください”と営業することになる。
• また、ベンチャーキャピタリストの給与水準を比較しても日米の差は歴然としている。日本の場合、一般的なベンチャーキャピタルの給料が高い仕事では必ずしもない。ベンチャー企業といっしょに働くことが楽しいといった方が多く、支援したいという志が高い人も多い。　しかし、　ベンチャーキャピタル同士がガチンコで競争するといったところにインセンティブが働かない。　　日米と構造が異なるのだ。　

２　ディールストラクチャーにおける日本の特徴

日本のディールストラクチャーは以下の通りだ

• １社３０００－５０００万円を５社とか（もっと多いこともある）で投資するのが一般的。
• 投資金額も少なく、投資したい　という考え方になるため、投資条件に関する交渉力がない。そうなると、ベンチャー企業の考えた投資条件(普通株）でＯＫというケースが多い。　公開企業の公募増資みたいな感じだ。ベンチャー企業側が条件を提示し、投資したい会社が投資するという流れ
• 一方、シリコンバレーでは、ＶＣ同士がリードイベンスターの座を争い、投資条件を記述しているTerm Sheet をそれぞれ出す。　ベンチャー企業側はその条件の中で、様々な要素を勘案し、リードインベスターを選ぶ。１－３社で増資のラウンドで組成される。
• シリコンバレーのＶＣの場合、お互い競争するため、Ｖａｌｕａｔｉｏｎを高くして、他の優先株式の条件をよくするとか、様々なパラメーターをいじってあれこれ考える。特に投資ブームのときはパブルではないですが、Ｖａｌｕａｔｉｏｎの高騰が起こるのもお互い競争するからだ。
• 一方、日本の場合のＶａｌｕａｔｉｏｎの高騰パターンはファンドが大きくなり、多くの金額を投資しないといけない。Ｖａｌｕａｔｉｏｎは高くても良いので投資させてほしい　とかいったことだ。投資条件を競争しているわけではなく、ノルマ達成といった理由になるのだ。　

３　日本で優先株式での投資などの状況

• まず、シリコンバレーではすべて優先株式での投資なのに、日本はあまりないというのはおかしいというシリコンバレー最高！みないな考え方はおかしい。　資本主義を追求した結果、複雑な優先株式になっていく。　一方、シンプルという意味で普通株式は株主平等であり、わかりやすい。　　　　
• グリーやリサイクルワンのケースは、シリーズＡの投資ラウンドで普通株式であるが、弊社単独の投資となり、社外取締役として就任している。　インタースコープの場合は、シリーズＢラウンドのリードインベスターとして投資（普通株）。シリーズＣは追加投資は優先株式だ。　インタラクティブブレインズはシリーズＣのリードインベスターとして優先株式だ。
• 普通株式　と　優先株式　の分かれるところは交渉力がベンチャー企業側と投資側にどちらにあるか？といった点が大きい。　投資側にある場合は優先株式となりやすいといういうのが原則だ。　
• 交渉力が投資側にあるという点は、　投資したいという会社が少ないとか躊躇しているとかといったケースだ。　日本の場合、５０００万円を一回投資したら、事業計画どおりいかずに追加の資金調達を計画した場合、追加投資するケースが少ない。（シリコンバレーの場合、Ｐａｙ To Play という概念があり、追加投資しないとそもそも株券が紙くずになる）　多くの金額を資金調達を行うタイプの業態の場合は、ラウンドを重ねるとい、投資家が少なくなるため、後から投資する大口投資家の交渉力が高い　など。
• また、面白しいのが、普通株式で投資している株主（投資家）は、優先株式を発行する際は反対したりする。特に自分は追加投資しないが、自分に不利だから反対するというが多い。　小口で投資する会社が多いため、優先株式Ａ，優先株式Ｂとかかずが増えると関係者の調整が大変になってくるのが日本だ。結局、普通株式のほうがいろいろと楽だったりするが実際だ。
• このように日本のベンチャーキャピタル産業の違いが投資の条件など大きな影響をしている。

　

Venture Capital Negociation や優先株式の事例

磯崎さんのブログや　引用先のスタンフォードのロースクールの方のエントリーを読んでいましたら、　日本のネットに優先株式の実務とかの事例が掲載されていない！という話になっていました。　　確かにそうですね！と思いつつ、　弊社は優先株式を基本にしたディールストラクチャーを考える数少ないベンチャーキャピタルファームのように思います。　日本の場合どうか？とか私などに聞いたら一発で悩み解決（ネットで検索する必要なんてない・・・）ではないかと思います。

投資契約や優先株式の条項などは、守秘義務に関係することなのでさすがにブログなどには書いていませんが、　実際に交渉の経験とか、　優先株式の問題点などいろいろ学びがあります。

DeNAの上方修正とドリコムの下方修正

４月１０日　DeNA社が上方修正の決算と初配当　と　ドリコム社の下方修正が発表された。

明暗を分けた内容だ。赤のチャートがドリコム、青がＤｅＮＡだ。　DeNA社は上場後に力強い業績を達成している。　一方、ドリコムはＩＰＯ後に失速したという形だ。（そもそも売上の規模が違うため、チャートを比較してもあまり意味がないですが・・）

良い・悪いを論じてとも意味がない。両社の違いはビジネスモデルの違いによるところが大きい。DeNA やMixi 　と　ドリコムの違いは、　BtoC の強力な事業を保有していることだ。一方、ドリコムはBtoBの受託事業がメインだ。　受託事業の場合は営業体制を構築し、販売力の強化が成長の源泉になってくる。一方、　ＳＮＳのようにバイラルで成長したりするスケーラブルなビジネスモデルだ。

もちろん、後者のＳＮＳのようなビジネスのほうがリスクが高い。リスクが高いからこそ、成功した場合、圧倒的なパワーと利益を生み出すのだ。　　

ＳＮＳとかブログ　を総称し、Web 2.0 と称され、注目されているが、重要なのはキーワードではなく、ビジネスモデルの構造だったり、組織体制といったところだ。　　

最近、ドロップシッピングとかキーワードとして流行っているが、別にシリコンバレー出張に行った時にはまったく話題にならないテーマだし、　そもそもＥコマースのビジネスモデルとか競争優位の源泉とか考えないといけない。　

個人的にはドリコム頑張って！　これからですよ。　ちょっと多くのサービス投入しすぎのように思います。まずは強固なコアなＢｔｏＣの事業をつくって、そこから展開することをしないと、継続的な成長戦略は描きにくい。　無理して成長を追わず、当面は事業をしっかり構築に専念し、まず土台作りを行うことが肝要だと思います。

Axiom Asia announces final closing of first Asia-Focused fund of funds

Axiom Asia announces final closing of first Asia-Focused fund of funds

Axiom Asia Private Capital has completed the final closing of Axiom Asia Private Capital Fund I, a fund of funds focusing on private equity investments in the region, with USD440m in committed capital, well above the original target of USD350m after the fund was significantly oversubscribed.

先週、弊社の運用するファンドの年次投資家総会がありましたら、その時 Axiom Asia というファンズ・オブ・ファンズの方と話したのですが、なんと４４０Mドルのアジアフォーカスのファンズ・オブ・ファンズを組成したんだよ　という話で盛り上がっていました。　

検索してみるといろいろと掲載されていましたが、３５０Ｍドルの募集のところ、４４０Ｍドルという予定をオーバーするほどの人気ぶりです。　中国などの新興エリアに対する投資活動は非常に注目されているということなのでしょう。

ベンチャーキャピタリストのキャリア：Benchmark Capital Names Mitch Lasky General Partner

Benchmark Capital のウェブサイトを見ていたら、Benchmark Capital Names Mitch Lasky General Partner　のニュースがあった。　ＵＳのモバイルゲーム会社の大手でＥＡに買収されたJamdat Mobile のCEOだった人間をパートナーとして採用したというニュースだ。　凄い人たちがシリコンバレーのＴｏｐ　ＶＣに入るのだ。　

Menlo Park, CA, March 20, 2007 – Benchmark Capital, a leading early-stage high-technology venture capital firm, today announced that Mitch Lasky, former CEO of JAMDAT Mobile, Inc. and executive vice president of Mobile and Online at Electronic Arts, Inc. has joined the firm as a general partner.

At JAMDAT, Mr. Lasky took the company from pre-revenue to an IPO in 2004, and led it through the successful sale to Electronic Arts in 2005 for $680 million. During his tenure, the company expanded from a staff of 11 to nearly 600 employees worldwide, transforming a small mobile game developer into the leading global publisher of wireless applications.

“There are very few executives of Mitch’s stature in either the mobile community or the gaming community, and he has established a remarkable reputation within both. We are really proud to have him join the firm,” said Bill Gurley, Benchmark Capital general partner.  “As the ecosystems of gaming, entertainment and mobile technologies converge, Mitch has the inside track on the publishers, mobile carriers and talented entrepreneurs --both inside and outside traditional Silicon Valley circles -- who are pushing the margins of new media.  He brings a rare blend of business judgment, practical experience and passion to everything he works on, and has the hands-on experience of taking a raw idea and turning it into a leading global company.”

In his new role, Mr. Lasky will identify investment opportunities in mobile content and platforms, next-generation interactive entertainment, and digital privacy and identity. Benchmark’s growing portfolio of mobile gaming and interactive entertainment includes JAMDAT, Red 5, Habbo Hotel, Second Life, Gaia, Bebo and Zlango.

“I am tremendously excited to have the opportunity to focus my energy, creativity and business skills on uncovering the next great disruptive interactive technologies and to help transform start-up ventures into successful companies,” said Mr. Lasky. “There are a lot of great venture capitalists in this valley, but only one great team of venture capitalists.  I’ve witnessed first hand the impact the Benchmark team has had on new ventures, and I believe their commitment to the entrepreneur and dedication to building companies of lasting value really set the firm apart.”

Prior to JAMDAT, Mr. Lasky spent five years at Activision, Inc., a leading worldwide developer, publisher and distributor of interactive entertainment and leisure products, most recently as executive vice president of Worldwide Studios. Earlier in his career, Mr. Lasky practiced law, worked at the Walt Disney Company, and started a massively multiplayer online game company.

Mr. Lasky received his Bachelor of Administration degree in History and Literature from Harvard College and earned a J.D. from the University of Virginia School of La

                       

AdMob Closes $15 Million in Series B Funding

シリコンバレーで会ったAdMob 社ですが、3月26日に15　Million ドルの資金調達を発表しました。　シリーズＢのリードインベスターはAccel Partners ですね。　

           

      Accel Partners Leads Investment as Company’s       Marketplace Accelerates Past 1.6 Billion Mobile Ads Served    

     

            

CTIA Wireless 2007

      

ORLANDO, Fla.--(BUSINESS WIRE)--AdMob, the world’s largest mobile advertising       marketplace, announced today that it has closed $15 million in venture       capital funding. The Series B financing round was led by Accel Partners,       with previous investor Sequoia Capital participating as well. The       announcement was made today at North America’s       largest mobile industry tradeshow, CTIA Wireless 2007 in Orlando,       Florida.    

                    

シリコンバレーＶＣ事情

今回の出張ではまたいろいろとＶＣ投資環境などを理解することができた。　

今回の訪問先の特徴は、ほとんどセコイアキャピタルの投資先だった。　特にモバイル関連の良い会社はセコイアやＮＥＡが多いそうだ。

今回訪問した先でセコイアの投資先を列挙すると以下のようなリストだ。

• Google
• Yahoo
• Plaxo
• Adbrite
• Loopt
• Admob
• Meraki Networks

日本のベンチャーキャピタル会社のように小口の分散投資で有名な会社”にも”　少しだけ投資していますというレベルとは大きくことなる。未確認であるがシリーズＡ（最初の本格的な資金調達）のリードインベスター（主幹事投資会社）だ。

とにかく良い会社は、他には渡さないというポリシーのものと投資している。シリーズＡの5 Mllion $ の資金調達はすべてセコイアを狙うというもの。　投資先の経営者から見るとセコイアが投資した会社ということで信用力が上がり、事業開発や採用という面で大きなメリットを得る。　セコイアの投資先同士で、例えば会社が成長すると、オフィスも移転したりするが、その移転した後の空いたオフィスを融通したり、不要になった家具類を譲渡したりとだ。また、投資先から投資先へ　と人材も渡り歩くこともある。　

GoogleのケースもKPCB と　セコイアと競っていたが、結局は2社で共同投資。結局2-3社での共同投資になることがあるが、基本は1社単独で狙う。

ベンチャーキャピタルの戦略もいろいろとだ。　リードインベスター　か　リードインベスターのフォロアーか、　　シリーズＡ　かシリーズＢか　といったところ。

例えば,　住友商事のPresidio さんはリードをとらない戦略。この場合はリードインベスターとなるセコイア、ベンチマーク、ＫＰＣＢといったトップＶＣファームとの関係が重要だ。昨年はZimbra , XenSource, MySQLなどに投資。　激戦だったそうだ。日本展開など独自の付加価値が重要。

リードインベスターとして頑張っているＭＣＶＰの竹内さんはリード争いで激戦だ。結局、投資枠は１－３社程度。狭き門だ。

Globespan Capital Partners さんはパートナーの好み・能力によるが、セコイアと共同投資が多い（シリーズＢのリード）とか、シリーズＢの投資家として存在感がある　といったところだ。アジアの事業開発チームを保有しているが、やはり事業開発だけでなく、投資パートナーの力量が大きくものをいう。

今回の出張はベンチャー企業やベンチャーキャピタルなどいろいろ話を伺うことができて大変有益だった。