投資先の経営者とランチをしながら組織論を議論。 現在抱えている課題を二人で議論しながら今後どうしていくか？といった議論をする。 取締役会以外の時間でこのような議論をするようにしている。
多くの成長企業の抱える課題は、リソース不足 と特にマネジメント人材の不足だろう。また、
事業部制の場合は、事業部のトップは事業部の責任者として目標達成を考えるため、他部門との人材の争奪戦とか、全社最適の視点が薄くなる。
部門の目標を設定し、達成することと と 全社最適のリソースマネジメントを行うことは必ずしも一致しない。 全社の業績目標を達成し、最適なリソースマネジメントを行う仕事こそ、ＣＥＯの重要な仕事であるといえる。
一方、上記の ①全社の業績目標を達成する ②最適なリソースマネジメントを行う といったことはＣＥＯ1名で行うには大きな負担である。 このため、ランチのときの議論では分業したらどうだろうか？ といったような議論した。 議論する際には、他社の事例を参考にする。
たとえば、ＤｅＮＡ，楽天などの経営体制など事例を議論したりする。 結論としてはリソースマネジメント、具体的には採用・人事、 マーケティング、 経営管理（お金）の資源配分＝リソースマネジメントを担う人材である。 通常は経営管理本部といった名称になることが多い、ここで議論しているとはのは、その上位概念である。 ビジネスユニット(ＢＵ）＝事業部 を「縦」のラインとすると、「縦」のラインを合算すると全社の業績となる。 一方、「横」のリソースをコントロールするの重要だ。
楽天の組織の場合、最近 ＢＵという縦のライン と クロスファンクショナルな組織なり、横のクロスファックショナルをマネージするのがＣＯＯということになっている。 実際に機能しているのかは不明だが、 考え方しては面白いと思っている。
従来 ＣＯＯ（最高業務執行者）はＣＥＯの下でＢＵ（事業）を統括するといったイメージをしていた。CE０はよりビジョン発信や対外的な活動（ＩＲ）などを担うというイメージだ。事業を推進するという突破力という実行力ということと、 リソースマネジメントをわけるというのも経営の役割分担という意味では面白いように思う。
経営管理というのは単に”管理屋”というよりかは戦略的であるべきだ ということは簡単だが、このようにリソースマネジメントを行うというミッションを考えると、もともと事業部部門のトップで全社的な視点をもつなど人間的にも能力的にバランスのとれている人材に担当していただくというのが重要だ。
このほかの議論としては、 成長企業の典型的な課題（永遠の課題）を議論していたが、それはまた今度。
