ICCパートナーズ 小林雅のBlog

ベンチャー企業の組織つくり と 大企業の組織改革

最近、アーサー・Ｄ・リトルのＯＢの方々と会う機会があった。　独立して会社経営をする方や、大企業で経営再建の担当したり、　外資系企業の代表者　など、皆さん　いろいろなところで活躍している。　さすがに退職してから7年も経つと面白い。　

ビジネススクールやコンサルティング会社はこのような機会があるというのは勉強になる。

その場で議論になったのは、「ベンチャー企業の組織はゼロから作れるので、難しくはないが、大企業の組織改革はなかなか大変だ」というものだ。　実際にやる気のない組織をどう改革するかといったっことは難しい。　　しかしながら、ベンチャー企業の組織作りも難しい。

組織というのは、一回できてしまうと、変革にしにくい。　これはベンチャー企業でも大企業でも同じことだ。　

ベンチャー企業の組織も段階的にできていく。創業期から成長期へ。　どの段階でも失敗する可能性がある。　成長期に採用戦略を間違えるといったことだ。　創業期に間違えると次のステージにはいけないし、それぞれのステージごとにクリアしないと上のステージにはいけないのだ。

このテーマは重要なテーマで、ＩＶＳなどでも引き続き取り上げたい。

ネットサービスの持続的な競争優位性

このところ、Admob と仕事したり、　Slide.com のCEO と直接話す機会を得たりすると、　見た目はシンプルなサービスだが、なぜそのサービスが持続的な競争優位性をもっているのか？ということを考えるようになった。　

Admobは日本はまだ開始したばかりだが、グローバルのモバイル広告のマーケットプレイスとしては最大だ。そして成長を継続している。　仕組みはいってシンプルだ。広告のクリック単価をいくらと設定し、予算を決め、チャネルや配信するエリアや端末を選ぶだけだ。　

表面（ＵＩや機能）はわかりやすさ、使いやすさを追求する一方、　裏側では広告のパフォーマンスの最適化に力を入れている。　

Google も検索ボックスがあるだけがだ、その検索や広告のマッチングの質を高めるため、裏側の仕組みにものすごい時間とお金をかけている。

「あちら側」と「こちら側」　という言葉が流行したが、　最近思うのは、「表側」と「裏側」だ。　

Slide.com のCEOの話の中で、スライドショーなどのクリエティブは競争優位にはならない。何が評価されているか、判断する仕組み（ＰＤＣＡ）が重要という話だ。　

Slide.com はつかったらわかるが、写真をアップロードして、スライドショーを作るだけ　といえばだけだ。同じようなサービスはあった。　表側にでてくるのはちょっとの差だが、結果のユーザー数の伸びは大きく差がでてくるということなのだろう。　

「表側」は簡単にマネすることはできる。難しいのは「裏側」だ。　AdmobにしてもSlide.comにしてもどのようにやっているか、内部の人間しかわからない。　この裏側の部分は、持続的な競争力の源泉となり、どのようにやっているか？というのが、経営するうえで重要だ。

一方、Launch Pad の応募などいろいろサービスを見る機会が多いのですが、表側の話が多い。こういうサービスを作ったとか、こういう流行っているから、日本でも・・・　というものだ。

持続的な競争優位性があるのか？　という点が重要だ。　例えば、グリーは２００６年１１月からEZ GREE というモバイルＳＮＳを発表した。当時もDeNA のモバゲータウンは高成長していた。　当時はEZ GREE は似ているととかいわれていた。

モバゲータウンは１０００万ユーザー突破。ＧＲＥＥも４００万ユーザー突破。　２００６年１１月のときは５０万ユーサーくらいだった。　なぜ、成長を持続しているのか？　　似ているからでははない。

似ているものは作れるが、持続的に競争力を持ち、成長するサービスを作るというのは難易度が異なる。　Google と同じ検索画面は作れるだろうが、検索結果は大きく違う。
中国のBaidu (百度）の画面はGoogleに似ているが、表側が似ているというこては大きな意味をなしていない。

Web 2.0 が流行ったときは、数名でスタートできるので、ベンチャーキャピタルから資金調達しなくても、やっていけるとかそんが議論があった。　表側のサービスは数名で開発可能だ。

しかしながら、持続的競争優位性を構築するという点までいっていない。　Admobは約18億円調達したり、最近　Slide.com は約50億円の資金調達を行っている。　お金はかかるものということだろう。

最近はこのような裏側の仕組みを知りたいと思う。Slide.comにしても実際どうやっているのか？　大変興味深い。　いずれにせよ徹底的に分析をしているということだ。PDCAのサイクルをきっちりまわすというのはどの会社でも重要なことだと思う。

大企業の技術をネット企業がサービス化 - ブログ記事から位置表現を自動で抽出する「livedoorブログマップ」

CNET- ブログ記事から位置表現を自動で抽出する「livedoorブログマップ」

ライブドアと沖電気工業（OKI）は4月10日、「livedoor Blog」に投稿されたブログ記事の位置を自動的に特定し、地図上に表示するサービス「livedoorブログマップ」の提供を開始した。

　livedoorブログマップは、OKIの位置表現抽出・管理サービス「LocoSticker（ロコステッカー）」を利用したサービス。ブログ 記事の文章から位置を示す表現を探し出し、緯度・経度を自動的に特定して位置情報を記事に付与することで、ユーザー自身が位置情報を指定することなく、地 図上にブログ記事をプロット表示することができる。

　地名などの住所表現だけでなく、「東京タワー」「東大寺」「六本木ヒルズ」といったランドマーク名称等のスポット表現からも位置情報を抽出でき、 「京都と福岡」など文中に複数の位置を示す表現を含む場合や、「表参道」「富士見坂」など同じ地名が地図上に複数存在する場合においても、ブログ記事の 「主題となる位置」を自動的に判定して、最適な位置情報を付与することができる。

最近、注目している大企業の技術をネット系ベンチャー（サービス系）がサービス化するという事例です。　　ライブドアの開発ブログを拝見すると、OKI さんのリンクがあり、Oki Labというのがあるようだ。知らなかった・・。　　　プロジェクトの一覧を見るといろいろとあるが、正直　よくわからないサービスだ・・。　何のためにやっているのだろうか？

プロジェクトの中では位置情報系がいろいろとある。　ライブドアブログを組み合わせることで、ブ「ブログマップ」ということで実際の多くのユーザーに利用されるサービスになる。

こういった取り組みは今後もウォッチしたい。

Googleレベルの学生が起業した「Preferred Infrastructure」

Googleレベルの学生が起業した「Preferred Infrastructure」　(@IT)

前回のＩＶＳのLaunch Pad で初めてお会いし、最近、注目しているプリファード・インフラストラクチャーの西川さんの記事が掲載されています。
面白いです。　

組織マネジメント： 社員はよく見ている。

ＮＨＫのプロフェッショナル　仕事の流儀　の星野リゾートの星野さんの回のときに印象に残った言葉があった。　「社員は経営者をよく見ている」　というものだ。

たとえば、ＡさんとＢさんという社員がいるしよう。　Ａさんは成績もよく社長や同僚からの評価の高い人がいるとしよう。　また、Ｂさんも同僚からの評価は高いが、上からの評価はされていないとする。　　この場合、Ｂさんに対して上が厳しい評価を行った場合、Ｂさんだけではなく、周りにあたる影響は大きいのだ。　理不尽さ　を感じるものだ。　そして、いつかは自分も　という意識になりやすい。

歴史を振り返ると、織田信長は重臣（佐久間など）を追放した時期があった。明智光秀も厳しい評価を受けていた。　そこで本能寺の変だ。　明智光秀の功績は言うまでもなく、活躍していた。
直接的な関係もあるだろうが、　他の重臣を追放するなど、明日は我が身ではないが、恐怖感があったのだろう。

社長や上司のメッセージは、１　対　１　ではない。　Ｂさんに言うのではなく、全員に言うのと同じである。その場にいない人でも噂などで広がるものだ。　１　対　Ｎ　と考えるべきだろう。

以前、メディアトレーニングを受けたことがあり、メッセージは誰に発信するのか？ということを学んだことがある。　目の前の記者に発するのではなく、その先の読者とか視聴者に発するものだ。　カルロス・ゴーンの事例がでて、　就任直後にテレビなどに多く出ていたが、これはテレビを通じて不安に思っている日産の社員に対して向けたものだ　という分析をしていた。

人事評価の話も、結局のところ　社員とのコミュニケーションだ。　深い話だと思う。

米ヤフーでトップ交代--共同創業者のヤン氏が新CEOに

米ヤフーでトップ交代--共同創業者のヤン氏が新CEOに

ついにYahooのＣＥＯが交代した。　なんと創業者のヤン氏の復帰だ。

アップルのジョブス氏ではないが、創業者の求心力を再度必要になったということだろう。
アップルのＣＥＯもジョブス氏から、スカリー氏といったプロの経営者に移行した。そして再建屋も経営者になった。　そしてジョブス氏の復帰、現在に至る。

今後が楽しみだ。　創業者からプロの経営者に移行するというのはシリコンバレーの典型的なパターンであるが、再成長を狙うときに創業者が復帰するというふうになるのかな？と思うと学びが多いですね。

氷山の一角 の意味

アーサー・Ｄ・リトル時代にいろいろと組織の分析をしたことがあった。方法論があって、会社の不文律の分析というものだ。　

この分析をクライアントに提案するときには、「氷山の一角」のチャートを説明する。不満など表面に出ていることがはごく一部であって、真の問題は水の中に沈んでいる部分（水面より上で出ている氷山よりはるかに大きい）。　　これは顧客のクレームのマネジメントも同様で、不満持っている人と実際に言う人の数は異なる。たとえばクレームをいってくれた人にお金を支払うといった工夫をするとかで吸い上げる仕組みをつくる　といった内容と同種だ。

私自身、ＮＩＬＳではアンケートを実施している。約300名中　約140名が回答している。
満足度評価を行っているが、実際は160名の方が回答をしていない。単に忙しい・面倒
ということもあるが、実際に不満に思っている方も多いと推測している。また、アンケート
に回答していても実際に私が思っている以上に不満だ　とか多いと思っている。

結果に安心するのではなく、私自身　参加者の観察をしっかりするようにしているし、
常に改善余地があると思っています。　観察力を高めることが、氷山の一角から、全体まだは
いかないにしても、多くのことを知ることができるということになると考えています。

表面的な問題は、10-20％だとして、　残り90-80％は問題が存在するが、わかっていない問題があると考えをすることが重要だ。　つまり、ぜんぜんわかっていないということだ。観察力を高め、もっと知るようにすることを意識することだけでもぜんぜんちがう。

ベンチャー企業の場合は、組織の問題点は①離職者が増える、　②生産性が落ちている、③良い人が入ってこない　といったところが表面的な問題だ。　そこから何を学ぶか？ということが重要だ。　　たとえば、採用に関しては、最近採用が難しいという外部環境を理由にするのが間違いだと思っている。　

表面に出ている問題は１０％に過ぎないと考え、日々考えることが重要だと思う。

成長企業の組織マネジメント

投資先の経営者とランチをしながら組織論を議論。　現在抱えている課題を二人で議論しながら今後どうしていくか？といった議論をする。　取締役会以外の時間でこのような議論をするようにしている。　

多くの成長企業の抱える課題は、リソース不足　と特にマネジメント人材の不足だろう。また、
事業部制の場合は、事業部のトップは事業部の責任者として目標達成を考えるため、他部門との人材の争奪戦とか、全社最適の視点が薄くなる。　　

部門の目標を設定し、達成することと　　と　　全社最適のリソースマネジメントを行うことは必ずしも一致しない。　　全社の業績目標を達成し、最適なリソースマネジメントを行う仕事こそ、ＣＥＯの重要な仕事であるといえる。

一方、上記の　①全社の業績目標を達成する　②最適なリソースマネジメントを行う　といったことはＣＥＯ1名で行うには大きな負担である。　このため、ランチのときの議論では分業したらどうだろうか？　といったような議論した。　議論する際には、他社の事例を参考にする。
たとえば、ＤｅＮＡ，楽天などの経営体制など事例を議論したりする。　結論としてはリソースマネジメント、具体的には採用・人事、　マーケティング、　経営管理（お金）の資源配分＝リソースマネジメントを担う人材である。　通常は経営管理本部といった名称になることが多い、ここで議論しているとはのは、その上位概念である。　　ビジネスユニット(ＢＵ）＝事業部　を「縦」のラインとすると、「縦」のラインを合算すると全社の業績となる。　一方、「横」のリソースをコントロールするの重要だ。

楽天の組織の場合、最近　ＢＵという縦のライン　と　クロスファンクショナルな組織なり、横のクロスファックショナルをマネージするのがＣＯＯということになっている。　実際に機能しているのかは不明だが、　考え方しては面白いと思っている。

従来　ＣＯＯ（最高業務執行者）はＣＥＯの下でＢＵ（事業）を統括するといったイメージをしていた。CE０はよりビジョン発信や対外的な活動（ＩＲ）などを担うというイメージだ。事業を推進するという突破力という実行力ということと、　　リソースマネジメントをわけるというのも経営の役割分担という意味では面白いように思う。　

経営管理というのは単に”管理屋”というよりかは戦略的であるべきだ　ということは簡単だが、このようにリソースマネジメントを行うというミッションを考えると、もともと事業部部門のトップで全社的な視点をもつなど人間的にも能力的にバランスのとれている人材に担当していただくというのが重要だ。

このほかの議論としては、　成長企業の典型的な課題（永遠の課題）を議論していたが、それはまた今度。

競争優位性とかスケーラビリティを常に意識しろ！

仕事がらいろいろな経営者と話す機会がある。　最近、思うことは「競争優位性」とかビジネスモデルのスケーラビリティ（拡張性）が欠けていることが大半だということだ。　目先の事業に追われて、結局、競争優位性のない事業になってしまったり、拡張性がない事業になる。

例えば、ドロップシンピングとかブログなどのＡＳＰ事業といったものはやがて価格競争になることは今までのＥコマースのＡＳＰサービスとかコモディティ化したケースを見るとわかる。楽天もＥコマースのＡＳＰサービスではあるが、楽天自体が巨大なメディア化・コングロマリット化したことでブランドと集客力を持ち、継続的な競争優位としている。楽天のようなＥＣの機能をつくることは簡単になってきたが、ブランドだったり集客力のハードルは高い。

また、モバイルなどのＳＮＳの構築ツールも同様。　機能開発がされていくと、結局価格競争になる。　モバゲータウンとかＥＺ　ＧＲＥＥのような既にメディアとして巨大になっているサービスとビジネスモデルを比べると明らかだ。　　

「競争優位性」とかビジネスモデルのスケーラビリティ（拡張性）を定期的にレビューすることをお勧めします。　会社だけでなく、個人でも同様。　キャリアを考えるにしても競争優位性とか、発展可能性を考えることが重要。　　

ベンチャー企業の経営会議の進め方

先々週、投資先の経営合宿があった。経営合宿や会議の進め方に参考となる本をご紹介したい。　進め方や注意点はこの本を読んでいれば何とかなる。マネジメントコーチにお願いする必要はないかもしれないが、私のような社外取締役といった外部の人が参加することで、フィードバックする機能がある点が有益ではないだろうか。

ベンチャー企業では、「経営」に問題があることが多い。能力的に低いというのはなかなか短期的に解決できない問題だが、有能な人が集まっているのに全体としてパフォーマンスが発揮されていないというケースには経営合宿が有効だ。それも方法論をしっかり考えて行うことが重要。　

以下が推薦図書です。ご存知の方が多いと思いますが、「すごい会議」は「すごい考え方」の著者にコーチングを受けた会社の話です。入門としては「すごい会議」を読み、その後、「すごい考え方」を読むがポイントです。　

本を読むと、「戦略的フォーカス」という図が出てきます。実はGoogleのアナリスト向けの資料の中にも同じような図が登場します。　Priority　がよく登場します。